Olvasási idő: 8 perc
Hogyan tudjuk kézben tartani belső folyamatainkat anélkül, hogy a poklok-poklát járnánk meg a vállalkozói lét bizonytalan és kétségekkel teli útján? Interjú Biczó Györggyel, a Pentatrade operatív vezetőjével arról, milyen vezetői eszközök és módszerek jellemzőek a mai KKV szektor színterén, mely irányok vezetnek eredménytelenséghez és melyek szolgálják a versenyelőnyt.
1. Milyen vezetői hozzáállást tapasztalsz a vállalati belső menedzsmenttel kapcsolatban?
B.Gy.: Alapvetően mikro menedzsmentet tapasztalok a magyar KKV szektor vezetői körében, ami annyit jelent, hogy a vezető közelről megfigyeli és ellenőrzi beosztottjai munkáját, valamint nem megfelelő módszereket alkalmaz, például egy elvégezendő feladat delegálásánál. Ez annyit tesz, hogy a főnök szóban, telefonon jelzi a megoldandó feladat tényét vagy odamegy az adott munkatárs asztalához, esetleg átkiabál a titkárnőnek és így osztja ki a feladatokat.
Mindezek mellett sokan olyan 20. századi analóg módszereket alkalmaznak, amikor az elhangzott információkat egy sticky notes-ra jegyzetelik, ami majd – jó esetben – az illetékes monitorjának szélén végzi. Az ilyen írásos feljegyzések többnyire eltűnnek, sokszor olvashatatlanok és kevés információt hordoznak. Ezen vállalatirányítási módszerek és eszközök természetesen kizárják az otthoni munkavégzés lehetőségét is, ami 2021 kapujában jelentős hátrányt jelent.
A másik jellemző vezetői hozzáállás még a tűzoltás, ami általában egy KKV felső vezető munkaidejének közel felét emészti fel. Ennek sokszor az az oka, hogy az információ későn jut el a végső döntéshozóhoz, aki már csak akkor tud beavatkozni, amikor álla bál vagy ég a ház. Ilyenkor a kárelhárításon van a hangsúly és nem azon, hogy a profitot maximalizálja és a kiszolgálást magasabb szintre emelje. Tapasztalataim szerint, ezen rossz szokások kialakulása nem kizárólag az idősebb korosztályt érinti, hanem azon generációváltáson áteső vállalkozásokat is, ahol az ifjabb nemzedék nehezen szakad el a család által felépített régi hagyományoktól. Azok a KKV vezetők, akikre az említett szokások nem jellemzők, már valószínűleg digitalizálták vállalatukat, mert nem akartak beleőrülni a mikro menedzsment és tűzoltás pokoli körforgásába. Ők valószínűleg azzal kezdték, hogy felmérték és rendbe rakták folyamataikat és egy Microsoft Office-on túlmutató eszközt vezetettek be cégükben.
A harmadik, sokszor tapasztalt vezetői hozzáállás az ad-hoc reakciók és a kiforratlan “rutin” műveletek. Ez működhet egy mikro vállalkozásban, amikor egy 5 négyzetméteres irodában tevékenykedünk a barátunkkal vagy a bátyánkkal, mert itt a rugalmasság nagyobb versenyelőnyt jelenthet egy KKV-val vagy egy nagyvállalattal szemben. Ebben az esetben nem biztos, hogy az ad-hoc reakciók rosszak. Viszont ugyanez egy nagyobb vállalatnál már nem lehet opció. Hogy miért ragadnak sokan mégis ebben a szituációban? Ennek oka egyrészt a már említett szokás hatalma, avagy a “nagyapám is így működött” hozzáállás, másrészt sokan nem tudják hogyan kellene belenyúlni a folyamataikba úgy, hogy miközben digitalizálódnak, továbbra is zavartalanul tudjanak működni. Nyilván ez abból adódik, hogy nem ez a szakterületük és ez teljesen rendben is van. Mindezek egy ördögi kört eredményeznek, melegágyai a duplikált adatoknak, adatszemétnek, lassú emberi erőforrást igénylő információ szerzésnek, illetve előállításnak. Egy intelligens vezető tudja a korlátait, felméri mire nem képes már és nem rest szakemberhez fordulni. Ez a civil életben is így van. Az intelligens ember betegség esetén nem a Google-t hívja segítségül öndiagnosztikára, hanem felkeresi az orvosát.
2. Hogyan látod, a rosszul rögzült módszerek mennyire vetik vissza a vezetőket az irányításban?
B.Gy.: Nem mindegy, hogy egy házat műanyag lapáttal vagy munkagépekkel akarunk felépíteni. A felhasznált eszközök és munkakörülmények miatt sok cégvezető azt érzi, hogy ugyanabban a szférában működő más vezetőhöz képest, neki sokkal több dolga van, nehezebben veszi az akadályokat. Biztosan mondhatom, hogy ezeknek a vezetőknek nincsen sokkal több dolga csak elavult a hozzáállása, a módszerei és az eszközrendszere. Rengetegen olyan eszközökre alapozzák teljes működésüket – a már említetteken kívül – mint a flipchartok, az Office programok, a drive-on keresztül megosztott dokumentumok és a Skype csoportok. Összességében ezek az eszközök, azonban inkább a tűzoltást segítik és nem a megelőzést, hiszen nem képesek keretek közé szorítani a folyamatokat, ezáltal borzasztóan akadályozzák a vezetőket az irányításban.
3. Milyen eszközök vállalati alkalmazása vezet eredményhez?
B.Gy.: A legfontosabb az átlátható folyamat. Ha ez meg van, akkor a vezető pontosan tudja, hogy ki és milyen folyamat mentén dolgozik; hol tart az adott folyamat; mi történt eddig és mi alapján történt, ami történt; mi várható a jövőben; milyen erőforrást kötnek le, valamint mi a várható hasznuk. Ha házépítős példánál maradunk, a tervezés minden esetben előfeltétele az építkezés megkezdésének. Az átláthatóságot azon szoftveres megoldások biztosítják, amelyekben beállíthatók automatikus emlékeztetők és pár kattintásra lekérhetők azon döntéstámogató vezetői dashboard-ok, garfikonok, riportok, amelyek real time (valós időben) mutatják a legfrissebb adatokat. Ezen információk fogják megelőzni a problémákat, és maximalizálni a vásárlói élményt. Ez utóbbi egyébként az egyik leghasznosabb versenyfegyver. Elég ritka az a vállalat, ami monopol vagy közel monopol helyzetben van a piacon, pusztán a termékei vagy szolgáltatásai révén. Ügyfélkörünket azzal tudjuk megszerezni és megtartani, ha élvezetessé tesszük a velünk való üzletet. Figyelmeztetnénk azonban minden olyan olvasót, aki most szoftveres megoldás bevezetésén gondolkozik, hogy sok vállalat X millió forintot kifizet egy szakértőcégnek, hogy az dolgozza ki a folyamataikat és vezesse be a rendszert (legyen az egy dokumentum menedzsment eszköz, egy ERP, egy CRM, egy szoftverrobot vagy ezek elegye), majd a szoftver bevezetése után a napi munkavégzést teljesen úgy csinálják, mint a rendszer bevezetése előtt. Önmagában a munkavállaló nem érdekelt rövidtávon abban, hogy megváltoztassa a jól megszokott munkamenetét, ugyanakkor ennek az elejét lehet venni 2 eszközzel:
- Vezetői példamutatással. A vezetőknek sem 2 perc átállni egy új munkarendre, de példamutatással az élét tudják venni a munkavállalói ösztönös ellenállásnak a változással szemben. Ez kardinális kérdés, mert használni kell egy rendszert ahhoz, hogy az releváns információ szolgáltatással hálálja meg a befektetett munkát.
- KPI rendszer kiépítésével. Egy olyan Key Performance Indikátor, azaz egy teljesítmény mérő rendszer, amely egybekötve egy mozgó díjazási (bér avagy béren kívüli juttatás) szabályzattal, nemcsak ösztönözheti a vállalat dolgozóit, de még egy kis egészséges versenyszellemet is kelthet bennük. Az már csak hab a tortán, hogy ha ezek a KPI-ok szakszerűen vannak kialakítva, akkor a vállalat teljesítménye is hamar berobbanhat.
4. Mikor kell egy vezetőnek újragondolni belső vállalati folyamatait?
B.Gy.: Amikor ki szeretne lépni a néhány fős, akár még mikro menedzsmenttel rugalmasabban irányítható működésből. Amikor érzi, hogy lemarad versenytársaitól kommunikációban, költségben, (customer experience) vagy vásárlói hűségben. Illetve helyesbítenék. Amikor érzi a lemaradást, akkor már nehezebb egy vezető helyzete! Akkor a legideálisabb lépni, amikor még jól mennek a dolgok, akkor érdemes erőforrásokat (mind anyagi, mind emberi) erre áldozni, hiszen az átállás, sokkal gyorsabban és zökkenőmentesebben megtörténhet, mint amikor már saját bőrünkön tapasztaljuk, hogy lefele mennek a számaink.
5. Milyen vezetői szemléletre lenne szükség az eredményes működés kialakításához?
B.Gy.: Szemléletek összességére, egyrészt folyamatalapú, másrészt LEAN szemléletre. Dióhéjban arra gondolok, hogy a rutin eljárásainkat olyan értékteremtő folyamatokra váltsuk fel, amelyek az eredményesség, a termelés fő céljából vezetnek le minden tevékenységet és minimalizálják a felesleges, az eredményességhez nem köthető tevékenységeket és mikro folyamatokat. Ezzel nem azt szeretném mondani, hogy menjünk vissza a 1920-as évek vad kapitalizmusába, ahol az ember csak egy eszköz amiből van elég. A munkavállalóink az egyik, ha nem a legértékesebb értékteremtőink. Egy jó csapat, egy versenyszellem, egy jól definiált és vizualizált közös cél iránti törekvés meghatározó kell legyen. Összefoglalva a folyamat és a LEAN szemlélettel párhuzamosan, egy alapvető HR központú felfogásra is szükség van.
Folytatás a jövő héten …